출판사 리뷰
“믿고 맡길 사람이 없다.” “설명할 시간에 내가 하고 만다.” 리더가 위임의 중요성을 알면서도 실천이 어려운 이유는 시간 부족이나 여건 미비를 이유로 예전 방식 그대로 일을 지시하거나, 아예 맡기려 하지 않아서 입니다. 해결책은 직원 역량과 조직 상황에 맞는 위임 단계를 적용하는 것입니다. 그리고 리더가 갖춰야 할 소통 기술(지시, 대화, 코칭)을 익히는 것입니다. 이 책으로 ‘덜 일하고 더 이끄는’ 새로운 리더십이 퍼지길 바랍니다.
좋은습관연구소가 제안하는 45번째 습관은 직원에게 업무를 믿고 맡기는 구조, 즉 ‘위임’의 기술입니다. 요즘 리더는 위임의 중요성을 인식하지만 실제로는 잘되지 않는 이유가 무엇일까요? 바로 소통 습관의 부족 때문입니다.
직원의 지식과 기술이 부족하거나 조직의 상황이 녹록하지 않을 때 리더는 개선할 방안을 모색해야 합니다. 이때 필요한 것이 바로 적합한 소통입니다. 구체적으로, 직원의 상태와 조직 상황에 맞춰 위임의 단계를 조절하는 것이 중요합니다.
하지만 현실에서는 시간 부족이나 여건 미성숙을 핑계로 예전 방식대로 업무를 지시하거나, 아예 맡기는 시도조차 하지 않는 경우가 많습니다. 이 같은 상황이 지속되면 리더는 실무에 헤어 나올 수 없고, 직원은 실무 능력을 향상하기 어렵습니다.
결국, 리더는 본연의 역할을 수행하지 못해 리더십을 발전시키지 못하고, 직원은 성장 기회를 잃어 이직을 고려하게 됩니다. 이런 상황이 지속된다면, 리더와 직원 모두 서로에 대한 불신에 빠지게 됩니다.
이 책은 리더와 직원 모두가 행복하게 일할 수 있는 조직을 만드는 데 도움이 되고자 합니다. 이제부터 믿고 맡기는 소통 습관이 정착된 조직을 위해 여러분과 한 걸음을 떼겠습니다.
이 책에서 말하는 위임과 소통의 기술
1. 지시를 잘하려면, 먼저 내가 받는 지시가 명확해야 한다.
2. 직원에게 일을 지시할 때는 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 수준의 결과를 기대하는지 분명히 밝혀야 한다.
3. 업무는 일상 업무, 문제 해결 업무, 가치 창조 업무로 나눈다. 직원은 역량과 동기 수준에 따라 6가지 유형으로 구분할 수 있다. 업무의 성격과 직원의 특성을 고려해 적절히 일을 배분한다.
4. 직원과 원활하게 소통하려면 일에 대한 서로의 관점을 맞춘다. 이를 위해 "관점 정렬 양식"을 활용할 수 있다.
5. 위임이 부족한 상황이라면 특정 직원에게만 일이 몰릴 수 있다. 이때는 핵심-비핵심, 고난도-저난도, 중요-비중요 등으로 업무를 구분한다. 그래서 일 잘하는 직원과 그렇지 않은 직원이 짝지어 일하게 한다.
6. 명확한 업무 지시란 세세한 내용을 알려주는 게 아니다. 현 상황을 정확히 전달하고 함께 해결책을 찾는 과정이다.
7. 위임은 동기 부여뿐만 아니라 업무를 체계적으로 구조화하는 수단이다.
8. 위임을 6단계로 구분하고 단계별 기대 수준과 위임의 레벨(단순 위임, 업무 위임, 권한 위임)을 결정한다. 이때 “위임 프레임워크”를 이용하면 좀 더 효율적으로 위임할 수 있다.
9. 위임했다고 해서 내버려두면 안 된다. 적절한 시점에 개입하고 확인하는 것이 필요하다.
10. 위임 실행이 안착했다면 리더의 고유 업무에 집중한다. 비전 제시, 혁신 기획, 직원 육성, 성과 관리와 코칭, 리스크 관리 등이다.
11. 관례적인 부서 미팅에 대해서는 다시 한번 생각해 보자. 대신 1:1 미팅을 고려하는 것이 바람직하다.
12. 1:1 미팅은 리더와 직원이 깊이 있게 대화할 기회다. 주제를 미리 정하고 정기적으로 실시하면 좋다.
13. 1:1 미팅에서 업무 피드백을 할 때는 프로세스를 따른다. 그러면 감정적이지 않고 객관적인 피드백이 가능하다.
14. 피드백 프로세스는 상황 설명, 문제 행동 지적, 영향 설명, 자기 성찰 유도, 향후 계획 수립 순으로 진행한다.
15. 코칭에 대한 흔한 오해는 코치가 주도적으로 가르친다는 것이다. 코칭의 실제는 코치가 질문하고 직원이 답하면서 스스로 해결책을 찾아가는 과정이다.
16. 최근에는 연말 평가 대신 수시로 성과 코칭을 하는 것을 권장한다. 직원에게 주도권을 넘겨주고, 좋은 질문으로 책임감과 창의성을 끌어내기 좋은 방법이다.
17. 미팅 중 직원이 침묵한다면, 리더가 먼저 자기반성과 긍정적인 인정 피드백을 통해 대화의 두려움을 없애도록 노력해야 한다.
18. 상대방의 감정을 존중하고, 객관적이고 구체적인 표현을 써야 한다.
19. “여긴 원래 그래요.” “내 말이 맞잖아요.” “그냥 하던 대로 하세요” 이런 표현은 리더가 하지 말아야 할 말이다.
20. 직원들과 아이디어를 더욱 활발하게, 공정하게 나누려면 브레인스토밍 대신 브레인라이팅을 시도한다.
21. 리더는 직원의 성장 가능성을 믿는 성장 마인드셋을 가져야 한다.
22. 2030 세대와 기성세대가 다르다는 걸 인정하자. 다르게 소통해야 함을 인식하고, 이들과 소통하는 다섯 가지 원칙을 기억하자.
23. 리더와 직원 간 주요 소통 시간은 주로 오전에 가진다. 오후에는 일상 업무에 집중한다.
업무 지시를 받을 때, 체크리스트를 활용하면 주요 포인트를 빠짐없이 챙길 수 있습니다. 여러 항목 중 가장 핵심은 ‘지시자가 원하거나 기대하는 결과 수준’입니다. 이를 확인하면 지시자의 이해도를 가늠할 수 있습니다. 또한, 수행 후 준수한 결과가 나왔는지 판단하는 기준이 되기도 합니다. 간혹 일을 완수하고 보고가 끝난 후에 “이 업무는 잘 수행이 됐는가?”라는 물음에 답하기 힘든 경우가 생깁니다. 결과를 내놓기 전에 기준을 정하지 않아서 그렇습니다.
지시하는 리더 세대는 아무래도 맥락을 읽는 데 익숙합니다. 상사가 지나가며 “좀 덥지 않나?”라고 하면 바로 에어컨 온도를 낮추죠. 하지만 젊은 직원은 “네? 어떻게 하면 될까요?”라고 반문합니다.
리더 세대는 집단 관계를 중심으로 성장했고, 2030 세대는 개인과 개인의 1:1 관계 속에서 자라왔습니다. 기성세대의 소통은 평소 친밀감을 기초로 합니다. 그래서 ‘척하면 척’했던 겁니다. 하지만 1:1 관계에서는 명시성이 우선합니다. 지시하는 리더는 ‘이 정도면 알아들었겠지’ 하지만, 지시받는 직원은 ‘설명이 더 있겠지?’ 합니다.
작가 소개
지은이 : 김진영
24년 동안 대기업, 중견기업, 스타트업, 공공기관 등 여러 조직을 두루 거치며 전략, 신사업, IT 분야의 기획 업무를 담당했다. 2021년 회사를 나와 리더십 강의와 코칭, 경영 자문, 기고 등으로 조직과 리더를 돕고 있다.첫 책 <팀장으로 산다는 건>은 바뀐 업무 환경과 MZ 팀원들과 관계 그리고 성과 창출의 압박과 책임감에 따른 외로움 등을 잘 짚어 큰 호응을 얻었다. 이번 책에서는 팀장에서 리더로 타켓층을 확장하고, ‘위임’을 주제로 다루었다. 바람직한 업무 소통은 무엇이고, 어떻게 믿고 맡기는 리더십을 구현할 수 있는지 이론보다 실전, 당위성보다 활용성 관점에서 집필했다.현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정에 있다.- 저서: <팀장으로 산다는 건>(2021, 8쇄), <팀장으로 산다는 건 2>(2022, 3쇄)- 강의: 현대자동차, 삼성전자, SK하이닉스, 삼성금융네트웍스, LG유플러스, 롯데정밀화학, 포스코이앤씨, 한화파워시스템, NH농협은행, GS칼텍스, SPC 그룹, 금호타이어, 라이나생명, 중소벤처기업진흥공단, 산업안전보건공단, 마이다스아이티 등- 코칭: LG에너지솔루션, 현대해상, SK이엔에스, 삼성웰스토리, HL 그룹 등- 기고: 삼성전자 인재개발원, SK 그룹 mySUNI 리톡, SK하이닉스, LG인화원, 동아비즈니스리뷰, 월간 CHIEF EXECUTIVE 등- 자문: 코리아이플랫폼 자문역, 한국도자재단 인사 자문, 중소기업유통센터 사업평가위원, 창업진흥원 사업평가위원 등
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